Um auf lokalen und globalen Märkten wettbewerbsfähig zu sein und flexible und individuelle Nutzer:innen-Erfahrungen zu bieten, müssen Unternehmen digitalisieren. Doch für viele ist der erste Schritt nicht so einfach.
Inhalt:
Die digitale Transformation hat zwei Kernbereiche: Es geht um Infrastruktur & Budget und es geht um Management & Kultur. Bei den Herausforderungen, mit denen sich Unternehmen bei der digitalen Transformation konfrontiert sehen, geht es selten nur um technische oder budgetäre Fragen. Meistens ist es das Fehlen einer klaren Vision. Wenn die Führung eines Unternehmens ihre digitale Strategie nicht steuert, ist es für die verantwortlichen Projektleiter:innen viel schwieriger, Ressourcen, Unterstützung und Ziele für eine erfolgreiche Transformation zu bekommen.
Ich habe daher mehrere allgemeine und spezifische Studien zur Digitalisierung in allen oder einzelnen Branchen sowie in globalen und lokalen Märkten recherchiert, um die größten Herausforderungen zu ermitteln und Lösungsvorschläge anzubieten.
Aber Vorsicht: Oft hängen diese direkt damit zusammen, wie die Führungsebene Prioritäten setzt und sich in die Digitalisierungsstrategie ihres Unternehmens einbringt. Eine erfolgreiche digitale Strategie hat eine Führung mit klaren Zielen, ganzheitlicher Kommunikation und priorisierten Budget- und Ressourcenzuweisungen.
In einer Umfrage von IBM und The Manufacturers (PDF) gaben Manufacturing-Unternehmen an, dass Ressourcen und Zeit die größte Herausforderung bei der digitalen Transformation darstellen. Dies ist nicht nur ein Problem im Manufacturing. Die Digitalisierung eines Unternehmens erfordert viele Ressourcen, aber neben der täglichen Arbeit bleiben Digitalisierungsbemühungen oft auf der Strecke.
"Zeit ist unser größtes Problem. Die Menschen sind zu sehr auf das Tagesgeschäft konzentriert und haben keine Zeit - oder bekommen keine Zeit -, um strategischer zu denken und effizientere Wege zu finden." (Zitat eines Teilnehmers der IBM-Umfrage)
Es reicht nicht aus, die Digitalisierung als Ziel zu formulieren und Verantwortlichkeiten festzulegen. Wenn die verantwortlichen Personen noch ihr normales Arbeitspensum erledigen müssen, können sie sich nicht auf eine Strategie konzentrieren, die volle Aufmerksamkeit erfordert.
Ein großes Problem können in diesem Fall unterschiedliche Auffassungen darüber sein, wie sehr die Führung diesen Prozess tatsächlich unterstützt.
Ein Beispiel dafür ist eine PWC-Studie über Cyber Security-Maßnahmen in Unternehmen. Der Studie zufolge sind 37% der befragten CEOs der Meinung, dass sie "für angemessene Ressourcen, Finanzierung und ausreichende Priorität sorgen". Allerdings stimmten nur 30% der ausführenden Führungskräfte zu.
Wenn die Geschäftsleitung ihre Unterstützung anders definiert als das restliche Management, ist es höchste Zeit, gemeinsam eine Strategie zu vereinbaren. Führungskräfte, die für die digitale Strategie verantwortlich sind, müssen ihre Anforderungen für eine erfolgreiche Planung, Bewertung und Umsetzung der neuen Technologien angeben, und die Geschäftsleitung muss sicherstellen, dass diese Anforderungen auch erfüllt werden können.
Darüber hinaus kann ein Unternehmen zusätzliche Ressourcen einstellen bzw. "buchen", um etwaige Lücken zu schließen und einen Rückgang der täglichen Produktivität zu verhindern. Heutzutage gibt es zahlreiche Möglichkeiten, interne Ressourcen durch externes Personal zu unterstützen, sei es durch Operations Center, Captive Center oder Personalaufstockung.
Lesen Sie im Use Case, wie die Stadtsparkasse München ein Excel-basiertes Zählsystem durch ein sicheres, einfach anwendbares und automatisierbares System ausgetauscht hat.
Eine weitere häufige Herausforderung ist der Mangel an ausreichender Erfahrung und Know-how, um die Digitalisierung eines Unternehmens zu planen. Vor allem in Branchen oder Märkten, die erst am Anfang ihrer digitalen Transformation stehen, kann es schwierig sein, interne Schulungsstrategien umzusetzen oder das richtige Personal mit ausreichendem Branchen-/Markt-Know-how zu finden.
Tatsächlich ist dies eine der Top-3-Hürden, die von Unternehmen in der Baker McKenzie "2021/2022 Digital Transformation & Cloud Survey" (PDF) genannt werden.
In einem Gartner-Artikel über digitale Fähigkeiten erklärt der Analyst, dass Unternehmen oft nicht erkennen, welche Fähigkeiten für Digitalisierungsprojekte tatsächlich benötigt werden. Dadurch sind sie nicht in der Lage, bei der Einstellung oder Schulung von Mitarbeitenden ausreichende Stellenbeschreibungen oder Schulungsmodelle zu entwickeln.
Gartner zufolge gibt jedes zweite Unternehmen an, dass es Probleme mit der Identifizierung der Fähigkeiten hat, die für die Business-Transformation erforderlich sind.
Um die benötigten Fähigkeiten zu ermitteln, muss ein Unternehmen wissen, was es eigentlich digitalisieren will und warum. Außerdem ist es hilfreich, eine Vorstellung der zu nutzenden Technologie zu haben, da verschiedene Systeme und Plattformen unterschiedliche Fähigkeiten und Qualifikationen erfordern.
Wenn neben der Technologie auch die Geschäftsfälle identifiziert werden können, ist es viel einfacher, Skills und Know-how zu definieren, die für die Entwicklung und Umsetzung digitaler Lösungen erforderlich sind.
Im Grunde handelt es sich hier im ersten Punkt um eine strategische Information, die von der oberen Führungsebene bereitgestellt werden muss, und die anschließend mit weiteren Details (z.B. zu spezifischen Technologien) von den Fachbereichen ergänzt werden kann. Allein im HR-Bereich kann das Problem derweil nicht gelöst werden.
Die digitale Transformation ist nicht nur ein IT-Thema, sondern erfordert einen interdisziplinären Ansatz, um
Die digitale Transformation ist nicht nur ein IT-Thema, sondern erfordert einen interdisziplinären Ansatz.
Daher ist es ratsam, das Projekt nicht in einer einzigen Fachabteilung anzusiedeln, sondern ein Team aus verschiedenen (motivierten) Interessengruppen zu bilden, die ihr Fachwissen und ihre Sichtweisen kombinieren können, um eine ganzheitliche Strategie zu planen und umzusetzen.
Auch wenn externe Ressourcen in Betracht gezogen werden, ist es hilfreich, dieses Team zur Unterstützung mit einzubeziehen, um Input zu geben und sicherzustellen, dass alle Anforderungen erfüllt werden.
Mangelnde Ressourcen gehen in der Regel Hand in Hand mit mangelnder Finanzierung. Oft wird ein "agiler Ansatz" für die digitale Transformation von Unternehmen als etwas missverstanden, das nichts bzw. wenig kostet, weil es "nebenbei" durchgeführt wird. Agilität bedeutet jedoch nicht, dass alles im DIY-Modus entwickelt wird, sondern vielmehr, dass das Projekt nicht als Ganzes, sondern in schrittweisen Phasen entwickelt und reviewt wird, um Fehler zu reduzieren und die Effizienz zu steigern.
Agilität bedeutet nicht, alles im DIY-Modus zu entwickeln.
Auch die Budgetierung für die digitale Transformation muss im Wesentlichen ein Führungsthema sein und sollte nicht in der Verantwortung einer einzelnen Geschäftseinheit liegen, da sie das gesamte Unternehmen betrifft. Natürlich kann es hilfreich sein, das Budget für verschiedene Aspekte verschiedenen Geschäftsbereichen zuzuweisen, aber die Geschäftsführung muss dabei sicherstellen, dass dies ohne eine potenzielle Kannibalisierung der einzelnen Geschäftsbereiche geschieht.
Es ist wichtig, die Digitalisierung als einen fortlaufenden Prozess zu verstehen, der auch fortlaufende Investitionen erfordert. Nach der anfänglichen Implementierung eines neuen Systems oder einer neuen Plattform werden die Investitionen wahrscheinlich stark zurückgehen. Es sollten dennoch Mittel für individuelle Anpassungen, Weiterentwicklungen und Optimierungen zur Verfügung stehen.
Dafür ist es hilfreich, eine Roadmap zu erstellen, die nicht nur die wichtigsten Meilensteine der Implementierung markiert, sondern auch einen langfristigen Ausblick auf zukünftige Projekte (und Ziele) bietet (z.B. das Ausrollen auf andere Geschäftsbereiche, Märkte und Länder).
Ganz gleich, ob ein Unternehmen plant, ein Altsystem zu ersetzen, zu verknüpfen oder ganz neu anfangen will: Die Menge der verfügbaren Technologien kann überwältigend sein.
Um Konnektivitätsprobleme, eine schlechte Benutzerfreundlichkeit oder Vendor-Lock-In zu vermeiden, sind Vorbereitung und Bewertung von entscheidender Bedeutung.
Wird das endgültige System jedoch nur einer einzigen Geschäftseinheit (z. B. der IT-Abteilung) überlassen, werden zwar alle technischen und Compliance-Anforderungen erfüllt, aber es besteht die Gefahr, dass Benutzerfreundlichkeit, Datenflüsse und andere notwendige Funktionen nicht ausreichend berücksichtigt werden. Wenn wiederum nur das Marketing-Team an der Auswahl beteiligt ist, kann es zu technischen Problemen kommen, z. B. mangelnde Konformität oder Konnektivität mit anderen Systemen.
Auch ein Anforderungskatalog sollte in einem interdisziplinären Team erarbeitet werden, um notwendige Bestandteile, Funktionen und Eigenschaften zu sammeln, die das passende System identifizieren:
Dieser Katalog muss in "Must Haves" und "Nice to Haves" eingeteilt werden. Darüber hinaus ist es hilfreich, spezifische Anwendungsfälle zu identifizieren, die ein System ausführen/optimieren muss, um Nutzer:innen zu unterstützen. Die Anbieter können dann erläutern, wie ihre Technologie speziell in diese Anwendungsfälle angewendet wird.
Viele Unternehmen ziehen externe Partner bei der Implementierung neuer Systeme hinzu, um den Prozess zu begleiten oder komplett zu übernehmen (natürlich in enger Absprache mit dem internen Team). Die meisten Technologie-Anbieter offerieren diese Services oder haben eine Liste an potenziellen Service-Partnern.
Als Implementierungspartner vieler großer Technologie-Anbieter empfehlen wir bei DIGITALL auch, bei der Partnerwahl auf vorhandene Branchenexpertise und Erfahrungen mit spezifischen Use Cases zu achten. Die meisten Partner arbeiten mittlerweile agil, um sicherzugehen, dass die Systeme auch "laufen", individuelle Anpassungen berücksichtigt werden, und der Roll-Out ohne große Unterbrechungen des Tagesgeschäfts umgesetzt werden kann.
Ein Vorteil in der Kollaboration mit Partnern ist das Know-how, dass interne Teams bei der Durchführung des Projektes sammeln und bei zukünftigen Projekten anwenden können.
Eine der wichtigsten und schwierigsten Herausforderungen der digitalen Transformation ist die Annahme der neuen Technologie im Unternehmensalltag und der damit einhergehende Kulturwandel. Oft ist es nicht nur der Wechsel von Excel-Dateien zu einem zentralen CRM-System, sondern auch der Wechsel zu einer anderen Arbeitskultur, der gerade am Anfang schwierig sein kann.
Jede Veränderung von Routinen und Prozessen ist mit einer Lernkurve verbunden.
Die Erhöhung der Transparenz von Prozessen und Daten ist beispielsweise objektiv gesehen ein positives Ergebnis, das Datensilos abbaut und die Zusammenarbeit fördert. Auf individueller Ebene kann dies jedoch auch bedeuten, dass sich Mitarbeitende "kontrolliert" fühlen.
Außerdem ist jede Veränderung von Routinen und Prozessen mit einer Lernkurve verbunden, die den meisten Menschen zunächst schwer fallen kann. Gewohnheiten zu ändern ist eine Herausforderung und sollte von der Unternehmensleitung als solche verstanden werden. Menschen brauchen Zeit, um sich an etwas Neues zu gewöhnen, auch wenn es einen Mehrwert für ihr Leben darstellt.
Unter dem Oberbegriff "Change Management" sammeln sich in der Regel Strategien und Kommunikationsprozesse, die alle Beteiligten in den Veränderungsprozess einbeziehen, indem regelmäßig Ergebnisse und Ziele kommuniziert, Feedback-Kanäle angeboten und positive Veränderungen unterstrichen werden.
Dabei ist es ist wichtig, auf individueller Ebene zu kommunizieren, da die Vorteile der Digitalisierung für die verschiedenen Beteiligten (Stakeholder) unterschiedlich sind.
Die IT-Abteilung profitiert vielleicht von einer Verringerung der manuellen Wartungsaufgaben und kann durch die Automatisierung Sicherheitsrisiken minimieren. Kundenorientierte Abteilungen erleben vor allem viele neue Prozesse, die zunächst abschrecken, jedoch sehr viel mehr Transparenz über Kund:innen bieten und damit bessere Ergebnisse erzielen.
Vorteile müssen klar hervorgehoben und anhand von KPI gemessen werden, um so notfalls mit Input der Nutzer:innen nachzujustieren.
In den meisten unserer DIGITALL-Projekte sind Onboarding und Schulung ein besonders wichtiges Thema. Neben Workshops werden auch Materialien für Self Learning empfohlen, um den Nutzer:innen die Möglichkeit zu geben, sich Zeit zu nehmen und Informationen jederzeit nachzuschlagen. Durch die Digitalisierung des Self Learning können Ergebnisse (abgeschlossene Kurse, heruntergeladene Materialien) verfolgt werden, um einen Überblick über die Akzeptanzrate der neuen Technologie zu erhalten.
DIGITALL bietet Ihnen nicht nur Managed Services, sondern auch Technology Service, um ein Team an IT-Spezialist:innen für Ihr Unternehmen aufzubauen.